по-прежнему последовательны и последовательны философии вознаграждения, лежащей в их основе. Однако, как предполагалось ранее, в случае, если менеджеры по вознаграждениям должны выявить некоторые проблемы, связанные с практикой вознаграждений, обращение к этим коэффициентам также может помочь им понять, действительно ли проблемы связаны с риторикой управления вознаграждениями, то есть с определением и развитием политики вознаграждения, а точнее, ее реализации. В любом случае, это упражнение определенно стоит затраченных усилий и может абсолютно помочь вознаградить менеджеров за то, что они в конечном итоге определят и внесут необходимые корректировки. Расследование, проведенное IPD в 2000 году (IPD, 2000), показало, что, хотя только 16 процентов респондентов в то время ввели семейную структуру работы, еще 17 процентов работодателей планировали прибегнуть к этому подходу в грядущее будущее. Как сообщается, основная причина, по которой работодатели планировали внедрить этот метод, заключалась в том, чтобы предотвратить разочарование сотрудников, вызванное созданием широкодиапазонных структур. Они действительно воспринимались отдельными людьми как не основанные на четком, структурированном и легком для понимания механизме повышения заработной платы. Все это, казалось, представляло собой явную инверсию тенденции: работодатели после внедрения широкополосных систем оплаты труда, чтобы достичь более плоских структур и преуменьшить важность
